潜在能力は非常に良いものを持っていても、ビジネスの経験を積むにつれて想像力やアイデアの発想力が低下するという人材を目にし、もったいないと思うことが多々あります。

これまで多くのお客様と接してきましたが、多くの場合、「管理」を強化するとスタッフの想像力やアイデアの発想力は低下するように思われます。売上や受注の実績数字、報告やフェーズ毎に行われる会議など、「管理」が強ければ強いほど冒頭のようなケースが見受けられます。需要が旺盛で仕事が順調に入り、利益が相応に上がるときは、管理のマネジメントが適合しているのだと思いますが、市場の変化が速く・激しく、同じビジネスモデルや商材で長く利益を上げることができないときは、大企業といえどもスタッフの想像力・アイデアの発想力が向上しなければ、利益を上げることは不可能だと思います。しかしながら、企業運営にはリスク回避が不可欠であり、「管理」を弱めればある意味、リスクは増大します。そのため、「管理コスト」対「リスク時の損害」の検討や、「リスク回避の管理」対「自主性・自己管理」の検討が当然ながら必要となります。

オリジナリティのある商品・商材を開発し、独自性を持っている企業では、管理のためのマネジメントではなく、スタッフの知恵やアイデアなど自己管理を主としたマネジメントがなされています。また、コロナ禍によりクローズアップされた在宅勤務においても、自己で目標を追求し、自己で管理ができるような組織・仕組みが求められます。

以前、弊社の企業としての方向性を検討した際、私は選択肢を2つ考えました。一つは作業収入で存続するという方向性で、もう一つは知恵やアイデアを
活かして存続するという方向性です。私は弊社の方向性を後者に決め、そのためのマネジメントを考えました。若いときは、いろいろな作業の経験を積むことが必要ですが、年齢を重ねるにつれて作業だけでは費用に対する効果を生みにくくなります。年齢とともに経験を生かした知恵やノウハウなどを上手く活用することで、費用に対する効果を十分に生み出せるのです。

これからの時代のニーズに対応するためには、知恵やアイデアを活かすことが必要です。弊社では管理マネジメントのコストを削減する代わりに、情報の共有化・情報のオープン化を義務付けるとともに、日時決算的な処理により収益・経費・キャッシュフローの把握を行うことでリスクを回避しています。
自己管理のできる組織づくりで管理コストを削減し、収入を上げるための行動に費やす時間を確保することにより、スタッフの知恵やアイデア、発想力の向上を目指し、企業としてのオリジナリティを構築したいと思っています。

アスクラボ株式会社 CEO 川嶋 謙