企業競争力向上のアスクラボ株式会社

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アスクラボソリューションのノウハウの源

弊社が提供するソリューション(PROナビ・研修・コンサル)の基礎となっているノウハウは、弊社の今までの経験と実績です。そこでアスクラボソリューションのノウハウの源となっている、今まで弊社の実体験をご紹介します。

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当社は岡山県北部の地方都市津山において、SIを中心にビジネスを行ってきました。

設立時ユーザはゼロであり、新規開拓により他社をリプレースしない限り、会社存続は不可能な状況でした。ユーザーが同業他社から弊社に取引先を変えたいと思わせるだけの、他社と違うオリジナリティを模索する必要がありました。

まず他社の提案書を調査したところ、そこにはハードウェア、ソフトウェアの構成と費用しか記載されていません。経営者の立場で見た場合、このような機能の羅列のみで、経営課題が解決できるとは到底思えませんでした。
そしてそこに「他社と違う提案書を作る余地がある」と考えました。

弊社は、現場窓口から決済者までアプローチする営業活動を展開しました。
そうして現場層、管理者層、経営層、それぞれが持つ悩みや課題を理解した上で、機能よりも業務改善(人間系の解決)の必要性に注力した提案を、各層に訴えていきました。

こうした活動が実を結び、初年度より黒字化を達成できました。

ビジネスモデルの危機

今から20数年前は、コンピュータと言えば汎用機やオフコンがメインで、システムはスクラッチ開発が大半でした。

弊社も設立時のメンバーは、経営課題、及び業務改善を中心に営業、提案活動を行なっていました。
しかし取引先も増え、会社が安定し、体制が整うに比例して、弊社営業スタイルも「機能中心の御用聞き営業」が定着化していきました。一度システムを導入させて頂いたユーザに定期訪問して、そのリクエストに対応するビジネスが成り立っていたのです。
弊社が本来目指していた方向とは逆行していましたが、それに対して特に改革や改善をしなくても黒字となる状況だったのです。

そんな「好調」とも言える市場背景も、やがて変化が訪れました。
また社内では、悪しき風土が形成されていました。

 

チームとしての仕事ができない

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社内体制が整っていく反動で、設立当初はできていたはずの「目的意識の共有」「情報の共有」が機能しなくなっていました。
各部署・各立場で、他を気にする余裕がなく「自分が一番大変だ!」「他部署は楽をしている!」との猜疑心が、重い雰囲気を生んでいたのです。

そのような状態だと、お客様への対応も企業としてまとまりに欠け、失注やトラブルを度々招いていました。

上司と部下の関係や他部署との関係の希薄化、個人主義の蔓延により「チームとしての仕事」ができず、会社としての営業力は低下していきました。

   

営業がいなくても成立する

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ある日、お客様から次のような事を言われました。
「御社からは営業とSEが担当で来ているが、
 うちからすれば営業に来てもらう必要はない。
 SEだけで見積提案に来てもらえば良い。
 その代わりコストを下げてほしい。」

当時の弊社の状況は、SEが提案書の骨子を作成して、それに営業がマージンを上乗せして見積をしていました。
そして提案説明もSE任せ、案件受注後の対応もSE任せ、また取引の長いお客様は、要望も直接SEが受けていました。

その結果、営業がいなくてもプロジェクトが成り立つ状況となっていきました。

そしてそれに起因するように、営業とSEとの関係には、更に深い溝ができていたのです。

   

SI需要の減少

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お客様を取り巻く経済状況は、徐々に厳しさを増していきました。
そのため費用面や納期面において、一からのシステム構築を望まれるお客様は減少していきました。

また汎用機やオフコンの時代には、他のベンダーへのソフトウェア継承は困難であり、取引先変更にはかなりのリスクがありました。しかしクラウドやSaaSが主流の時代に移り変わっていくと、ベンダーの乗り換えも容易くなり、よりメリットのある企業を選択するのは当然です。

ビジネスモデルの変更

上記のような社内の問題、及び市場の変化により、今までのビジネスモデルを続けていては、会社の存続は不可能になりつつありました。そのため弊社は、問題と向き合い、そして新しいビジネスモデルへの転換に挑戦していく事になりました。

 

互いを知る事

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社内の関係改善には「互いが何をしているか」「どんな苦労をしているか」を理解しあう事が必要と考えました。

そこで会社内部のコミュニケーションを図るための情報共有ツールを開発しました。

そして現場スタッフの協力(情報の入力)を得るために、「現場へのメリット」を最優先に考え、目的を明確にしました。

  1. 現場の苦労や困っている事を上層部に理解してもらうため
  2. 他部署へ自分達の行動や苦労を理解してもらうため
  3. 最初に現場が助かり、次に管理者が助かり、最後に経営陣が助かるため
  4. 戦う相手は内部ではなく外部、内部で足を引っ張り合わず、助けあうため

情報共有が進むにつれ、個々の案件が多くの社員の目に触れ、意見の相違や、相互の状況が認識され始めました。結果としてトラブルの事前回避や、社内の人間関係も徐々に改善されていきました。

 

営業改革の断行

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必要のない営業工数に、市場はいつまでもコスト負担してはくれません。

  • 提案書の骨子は営業が作成
  • お客様の課題抽出と解決は営業が対応(その裏付けとなる技術支援をSEが担当)

営業部門に上記指示を出したものの、営業活動は一向に変化を見せませんでした。
そこで「今の営業活動を続けるならば、営業スタッフ全員退社しても構わない」との覚悟で、会議の場で以下の発言をしました。
「このままでは、営業が最大のコストセンターになる!」
当時の営業部門からは大きな反感を買い、実際に数人のスタッフは会社を去る事になりました。

しかし現在活躍中の営業スタッフは全て、課題解決のための提案を実践して、お客様に必要とされる営業になっています。またそのスキルで、新たな収入を求め、新規開拓を中心に活動しています。
現在では「営業とSEとの溝」はありません。

   

スピード経営のための日次決算

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これは毎日毎日決算するという意味ではなく、弊社が導入したのは翌月1日は活動の結果が見られることです。
この日次決算により、以下の効果がありました。

  • 翌月1日には、幹部会議が開催できた
  • 数字確認のための時間は極端に減り、方針や対応に重点を置いた会議に変わった
  • トータル時間も1時間で終わる効率的な会議に変わった

その結果、社内で発生している無駄を最小限にとどめ、そして変化に即応したスピーディな経営が可能になりました。

   
   

SI事業者からPKGメーカーへ、地方から全国へ

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このまま地方都市の限られた市場で、ユーザーオーダーに基づくシステム構築の仕事が、今後ますます減少する事は明白でした。そこで今までの弊社の経験を生かしたパッケージソフトを作り、大きな市場へ打って出ようと決断しました。

前述の情報共有ツールを、組織連携による営業力強化システム「PROナビ」として、コンセプトとソフトウェアを構築しました。
そしてこのPROナビや、弊社の今までの経験を携え、東京での販売拠点となる「アスクラボ東京支店」を開設しました。

東京進出

二度目の売上ゼロからのスタート

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東京を拠点に販売を開始したものの、ユーザゼロからのスタートです。
東京での売上は、ほぼゼロという状況が続きました。

売上ゼロでも、事務所の貸借料・人件費をはじめ、経費は必ずかかります。
数字だけ見ると、岡山の売上を東京支店のためにつぎ込んでいるようにも見えます。
岡山側の不満、そして東京側の肩身の狭い思いも、少なからずありました。

 

「機能」ではなく「経営課題」がテーマの提案
稟議ルート関係者へのアプローチ

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弊社がソリューション提案する上で重視するのは、「機能」ではなく「経営課題の解決」をテーマにする事です。

好景気の時代は、仕事が次々と舞い込み「それをどう処理するか」というお客様主体の要望が大半でした。
そのため「機能」の説明や提案が、受注や売り上げに結びついていました。

しかし不景気の時代にお客様が望むものは「企業存続のためどうすべきか」の答えです。
つまり「経営課題の解決」に関する説明や提案が必要となります。

そして経営層へアプローチ、及び投資効果の説明に不可欠なのは「財務」の知識です。
「財務」を知る事で、経営者層の抱える課題を認識して、同じ土俵でコミュニケーションをとる事ができます。

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そのような提案を繰り返し約1年半、ようやく売上ゼロの状態から脱却する事ができました。

そして現在、弊社の東京支店開設から、8年強が経過しています。
お陰様で、弊社の営業力強化ソリューションは、大手企業30社前後のお客様に納入させて頂いております。
また弊社では全スタッフが、B/S、P/Lの試験を定期的に実施して、理解を深めています。

アスクラボのソリューション

自分達の経験を、自分達で商品化し、
自分達で利用して、自分達で販売する

それが一番の「説得力」であると、アスクラボは考えます。
アスクラボが提供するソリューションは、次の通りです。

  
◆アスクラボサービスメニューチラシPDF(245KB)

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